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除了「尊重專業，充分授權」外，隨著統一事業版圖不斷延伸，未來集團經營觸角可能橫跨五大洲、零國界，統一現也開始思考擺脫過去金字塔式組織，提高主管及個人單兵作戰戰力，以因應全球化時代來臨。
統一向來尊崇「以人為本」，重視人才培育，因此變革第一步，自然由人來著手。
統一執行副總羅智先在今年的經營管理研習營中就明確跟中高階主管表示，隨著整個亞洲大環境轉變，台灣未來在經濟上勢必要與大陸、東南亞融合，統一過去這幾年來赴海外打拚特別辛苦，主要便是因為缺乏單兵作戰的能力。
因為以往在台灣，統一多半以Group形態運作做多，但是隨著統一在全球各地開疆闢土，不可能將所有幹部全部帶到當地。羅智先認為，「因地制宜」才是解決之道。他以出國留學作為比喻，他說，出國唸書時，若一直留在中國城，保證兩三年下來，台語可能學的比英語還要好。
反之，若將自己丟到一個中國人都沒有的環境，英文可能馬上突飛猛進。
因此，統一現在也積極規劃整編組織，將課級單位減少，而騰出來的課長，將被賦予新的任務，而不再像過去一樣，業務成長到某一階段，就增設新的事業體或單位，也不需要「XX長」的職銜，未來公司將走向橫向、交叉型組織，每個人除了自身工作外，還需兼任其他任務。
羅智先認為，因為人力是越來越貴的，若照過往的邏輯，營業額增加數十億元，那不是要增加近倍以上的幹部。他認為這是錯誤的做法。
最明顯的例證，就是統一在今年初將旗下如「統一麥香系列」「茶裏王」等單支營業額超過10億元的產品品牌獨立出來，歸類為「Mega
Brand」，並增設品牌經理（Brand
Manager）一職，由課級以上主管擔任，不但整編原有組織，提升個人戰力，也讓主管有不同的歷練和新任務，將自己的Capacity放大。
羅智先不諱言，在未來的某一天，也許企業內部只會剩下兩種人：經理和文書人員，中間的職務都將消失，副總卻可能有30~50位，因為統一未來的發展腳步不會侷限在台灣，許多幹部將來可能會散居亞洲各地，而各個地區主管也不能再像過去一樣，以一年成長3~5%就算對公司有交代。唯有所有人都擁有獨立作戰的能力，統一才能以發展事業的心態，建立起全球的市場地位。
【經濟日報/鄭善容撰】
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