孟加拉成衣廠慘劇 零售商警惕

孟加拉成衣廠慘劇 零售商警惕

【經濟日報╱編譯楊宛盼／綜合外電】 2013.05.12 04:11 am

孟加拉成衣廠倒塌慘劇。 美聯社 孟加拉成衣廠倒塌慘劇促使各國政府官員、投資人和社會團體同聲警告，如果沃爾瑪、班尼頓（Benetton）和蓋普（Gap）等大型零售商不採取更嚴格的成衣製造標準，將面臨市場抵制和持續的抗議聲浪。孟加拉首都達卡一棟有多家成衣廠的8層大樓4月24日倒塌，死亡人數迄今已攀升至逾1,000人，且搜救仍持續進行中。民間組織和官員對歐美零售商和服飾品牌的不滿逐漸升高，因至今只有兩家公司簽署工廠安全協議，分別是卡文克萊（Calvin Klein）和Tommy Hilfiger的母公司PVH，以及德國零售商Tchibo。這項有約束力的協議要求業者允許對成衣供應商進行獨立稽查，關閉未盡快改善違規的工廠，並承擔必要的安全改善措施。人權團體Avaaz已獲得87.5萬人連署，要求蓋普和H&M簽署協議，以改善孟加拉工廠的火災逃生措施。不只西方零售商面臨強大壓力，向來對建築標準執法鬆散的孟加拉政府也突然展現強勢，以違反安全法規為由關閉18家工廠；其中包括沃爾瑪和席爾斯百貨（Sears）的代工廠。政府並宣布將增聘數百名工廠稽查員。美國政府也針對工安條件對孟加拉和當地成衣製造商施壓。 【2013/05/12 經濟日報】@ http://udn.com/

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職場萬象／抱怨老闆…也要有策略

職場萬象／抱怨老闆…也要有策略

【經濟日報╱編譯 簡國帆】 2013.04.08 03:00 pm

人生不如意事十之八九，人們最常用抱怨宣洩不滿，在職場也不例外：辦公室冷氣太強、周末要加班，更嚴重的抱怨還有「老闆是惡霸」和「薪水比別人少很多」等。專家指出，就算是抱怨也該有策略：向能解決問題的人抱怨，才能從根源化解不滿。想像一個完全沒有抱怨的職場，這讓人聯想到極權政府。研究職場心理學的賓州大學華頓商學院管理學教授巴薩德說，不滿受壓抑時會以其他方式宣洩，也會降低人的認知能力。然而，抱怨對職場有害，不管是因為合理的抱怨未獲處理，還是抱怨像病毒一樣散播，形成了抱怨文化，都具破壞力。Clemson大學心理學教授考瓦爾絲琪說，士氣最高昂、同事關係最融洽的工作環境，是人們能在尊重他人的前提下自由抱怨，且大家覺得抱怨有理、能朝解決問題邁進。抱怨有助於破冰，並強化與他人的連結，例如「你相信他們希望我們明天就趕出這份報告嗎？！」。抱怨也能凸顯自己與眾不同，如在晚宴時抱怨食物彰顯品味。人們也能用抱怨來強調自己更勝一籌，例如有人抱怨工作量沉重時，其他人可能會說：「你覺得你很糟？那該來看看我要做的事！」抱怨者常是不滿某事，藉由抱怨宣洩情緒。若問題不大，短暫宣洩就已足夠，但若問題更嚴重，光抱怨就不夠了。若要協助問題較嚴重的抱怨者，巴薩德建議雙管齊下：先單純聆聽並表達同理心，接著可能隔天提供建議，或讓當事人從多種觀點了解情況，並朝實際解決方案努力。但也有很極端的類型，即拒絕協助的抱怨者。他們一直在抱怨，外人也不想提供他們沒想過的解決辦法。考瓦爾絲琪說，這些員工被解雇的風險很高，會助長迅速蔓延的抱怨潮，使其他員工更加察覺自己的不滿，導致士氣銳減。但員工持續抱怨，也可能暗示職場確實存在嚴重問題，這也是為何經理人必須要能區分可信和不可信的抱怨。若未化解可信的抱怨，可能導致職場暴力、生產力和出勤率降低，甚至招致訴訟。若自己也不喜歡抱怨，考瓦爾絲琪說，最有效的抱怨方法就是向能實際解決問題的人抱怨，例如向同事抱怨薪資於事無補，老闆必須聽到你的意見。她說：「抱怨也要有策略，並須適度抱怨，才能獲得好結果。」（取材自紐約時報） 【2013/04/07 經濟日報】@ http://udn.com/

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徵才限定身分 星國2公司道歉

徵才限定身分 星國2公司道歉

【中央社╱新加坡5日專電】 2013.04.05 04:52 pm

兩家在新加坡的公司刊登求才廣告限定求職者身分，新加坡人力部隨即介入調查，要求這兩家公司道歉。星媒報導，旅遊網站Expedia新加坡分公司日前在網路上刊登徵才訊息，限應徵菲律賓人；另一家市場諮詢公司Incofood International，則刊登限應徵者馬來西亞、緬甸或中國大陸人，且能夠互譯母語和英語。新加坡人力部關注並介入調查，Expedia新加坡公司發布道歉聲明說，本意不是只聘請菲律賓人，而是要聘請懂菲律賓塔加洛語（Tagalog）的專才，並指出往後會詳列職位所需的語言能力。Incofood International也表達歉意，並將徵才條件改為，能互譯馬來文、中文、緬甸文與英文的新加坡人或永久居民。新加坡政府大量招募外籍人才，近年來在民間引起反彈聲浪，為確保新加坡人的就業機會，新加坡政府收緊外來人力，並確保新加坡人就業不會遇到歧視。人力部代部長陳川仁日前在國會指出，越來越多受過高等教育的新加坡人進入職場，但他們可能面臨同樣素質的外國人競爭，且他們意願拿較低的薪水。陳川仁說，在新加坡的外國企業對當地社群要負起某些責任，政府不是要企業給新加坡人優待，但必須確保新加坡人在職場上，不管是被雇用或是升遷都能受到公平的待遇。 【2013/04/05 中央社】@ http://udn.com/

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管理員工成功案例~華園分紅豐厚 員工死忠

華園分紅豐厚 員工死忠	聯合新聞網　2013/01/28
華園對員工分紅不手軟，固定每月提撥營業利益20%做為獎金，為高雄業界之冠，令人稱羡，這也讓華園基層幹部以上主管流動率幾乎是零，傲視同業。
據了解，華園先前因赴美國投資旅館，加上SARS疫情波及，營運狀況不佳，當時幾年時間每年都呈現小虧，董事長陳海尼為激勵士氣，突發奇想，祭出獎勵辦法，以客房部、餐飲部包括中式餐廳、宴會、早餐等4個單位實施利潤分紅制度。 他說，雖然當時飯店賠錢，但實際有些部門是有盈餘的，大家不能吃大鍋飯，應該對賺錢的單位給予適當鼓勵。一如華園是上市公司，股東因公司獲利，即可獲配股息。 他的想法是，當老闆的，為員工們搭建一個舞台，讓員工上台去表演，好的演出，獲得觀眾拍手，就可拿到小費；而服務品質即是表演內容，各單位賺不賺錢，則是成績單；把營運績效與員工表現綁在一起。 陳海尼訂出的獎勵堪稱是業界大手筆，以各單位每月營業利益20%進行分紅；其中，10%屬於單位所有員工，同工同酬方式分發；另10%按階級、職位、考績不同，由該單位主管統籌負責分配。 而陳海尼並把權力下放至各單位主管，讓其自行作主安排旗下人員數量，在員工人數越少，可以分紅更多的誘因下，藉此達到人力精簡、提高工作效率目標；同時因同工同酬、共坐一條船的工作環境，也能產生良幣驅逐劣幣效益，淘汰混水摸魚的員工。 據了解，華園員工除固定每年的年終獎金外，此一分紅每一年起碼能增加2個月、甚至六、七個月獎金，相較於其他同業，高出數籌。 【經濟日報/20130128】

職場新鮮事╱最難的工作 交給適任的人做

職場新鮮事╱最難的工作 交給適任的人做	聯合新聞網　2013/03/04
將最困難的事，交給最優秀的員工去處理，相信是大多數主管都會做的決定，但管理大師史都華．懷俄特（Stuart Wyatt）卻持不同看法。
他認為將最優秀的人才搭配最困難的工作，往往侷限了整個團隊的成就，因為工作難度和回收效益不一定會成正比。 難度較高的工作，不代表事情在完成之後，就可以創造比較大的產值，或產生更大的成就。 懷俄特以他個人的經驗認為，那些難搞的工作，往往和員工投入的精神，以及整體投資表現成反比。 更糟糕的是，將最困難的工作交給最優秀的員工，不但拖累優秀員工應有的表現，還讓他因為個人表現不如自己預期，而產生職業倦怠或懷著怨氣，以至影響工作進度。 優秀員工通常都具有吃苦耐勞的特質，這樣的員工就算已經無法負荷過重的工作，也往往不會訴苦或抱怨，而是將所有壓力一肩扛下，擁有這樣的員工是主管的福氣，但身為主管應該要隨時注意，這些吃苦耐勞的員工，是不是已經開始在不經意間露出疲態。 像是情緒開始失控，挫折忍受度不比以往，工作表現也開始有力不從心的情況，儘管他們口頭不說，主管都應該要幫助他們控制步調，並調整工作，讓他們有休息充電，或暫時喘口氣的餘裕，這樣優秀員工才可能繼續留在公司，成為珍貴的資產。 最困難的工作，如果不交給最優秀的員工，那主管該將工作分派給誰？懷俄特建議，主管在分派艱難任務時，第一個要想到的是，誰能把這個工作做得最好？和誰能在最快完成這件事？ 很多主管都有懶惰員工不中用的想法，其實將困難的任務交給平常看似懶惰的員工，他們反而能想到很多節省時間和體力的「開創性」做法，反而比一板一眼的老實人更有效率。 此外，主管也應思考，如果將困難的任務分派給某人，對整體團隊的績效會不會有負面的影響？ 如果答案是肯定的，那就要另外考慮他人，畢竟優秀員工應該放在最有效的戰鬥位置，而不是讓他因為艱困的工作纏身，以致影響全體戰績。 【經濟日報/潘俊琳/20130303】

高階人力市場反映經濟發展

高階人力市場反映經濟發展	聯合新聞網　2004/10/22
http://pro.udnjob.com/mag2/hr/storypage.jsp?f_MAIN_ID=121&f_SUB_ID=451&f_ART_ID=4162 高階人才就業市場雖屬小眾利基市場，但從人才供需卻能看出國內產業走向，及整體經濟的結構性問題……
你是想跳槽的高階主管或急著找得力助手開拓新市場的老闆？人海茫茫，伯樂與千里馬若沒有適當媒介作為橋樑，雙方都將喪失為自己或社會創造更大經濟效益的機會。就業市場中高階人才的交易雖屬小眾利基市場，但從高階人才的供需情況卻能看出國內產業發展的走向，以及整體經濟的結構性問題。 蒙著面紗卻舉足輕重 高階人力市場與初階人力市場完全不同。每年到了畢業季，初階人力市場總是熱鬧滾滾，尤其是經濟景氣時，從校園人才招募到參加就業博覽會，企業莫不使盡渾身解數，希望在一年一度的搶人大作戰中勝出，吸引到優秀的大學畢業生。但高階人力市場卻是供需雙方沒有明顯動作，也沒有分明季節現象的市場，交易都是在供需雙方不聲張的狀況下逐案默默進行。 蒙著面紗的高階人力市場卻往往舉足輕重，有時撮合一個個案，就足以牽動整個產業的競爭態勢。跨國企業集團執行長一夕之間換人的例子比比皆是，執行長換人，經營策略、競爭策略可能明顯改變，這是必須揭露於財務報表的重大訊息。消息見諸報端後，不但常使「市場觀察人士」眼鏡跌破滿地，更可能牽動兩家企業股票的巨幅漲跌：一個是換執行長的企業，另一個是人才被挖走的企業。 人才爭霸核心戰場 高階人才交易除了是產業人才爭霸的核心戰場外，往往也涉及商業機密。企業通常在四種情況下會有高階人才需求：開發新產品、成立新事業、開拓新市場、原有主管不適任須汰換。這些需求狀況都屬商業機密，不能走漏風聲，也因此交易通常不經由大眾通路，而是靠專業人才仲介機構撮合。 由高階人力市場交易情況，也能判斷地區經濟發展態勢。台灣處於政經轉型的變動期，近幾年來高階人力的變動也跟著頻繁起來。從事高階人力資源管理已有十多年經驗的中華人力資源管理協會常務理事曾毓芬指出，目前台灣對高階人力需求最殷切的是電子製造服務業(EMS)、財務金融業、轉型中的傳統產業。 電子製造服務業涵蓋資訊科技、半導體、網路、電子通訊等製造及服務業，是台灣當今經濟成長的主力產業，高階人力需求大，因此長期以來，這個領域的高階人力市場一直是賣方市場。 這些產業有發展前景、薪資高且福利好，尤其高階主管配股豐厚，多數捧的是金飯碗，除非有更高的待遇、更好的職銜及發展前景，否則很難吸引這些科技貴族換巢。另一方面，這些產業高度成長，不斷有新產品、新事業或新市場需要高階人才領軍。在需求面成長快速、供給面穩定不動的供需差距下，高階人力仲介一直是採取「挖角」的模式。 金融業人力需求轉旺 財務金融業近年對高階人力需求也有轉旺趨勢，財務長、資深財務經理人炙手可熱。目前這個領域的行業正處於合併或整合的階段，對高階人力的需求有幾個特性： 一、遞補性就業機會多於新創就業機會。許多企業合併及整合後換掉績效不彰的高階主管，或希望擺脫兩邊原有人脈，乾脆從外尋覓無利益糾葛的外部人才。 二、多數希望向外商挖角。在台外商為台灣培育最多的人才，可能是財務金融服務業人才，國內金融服務業進入改革創新階段，對有外商金融服務業經驗的人才需求更為殷切。 三、人才供需以區域為範圍而非本國市場。金融服務業高度國際化，人才的供需也以區域為範圍，高階人力仲介不但要注意國內市場，也須注意香港、中國大陸的動態。 另一個對高階人力需求殷切的是轉型中的傳統產業。也任昱藤數位人力資源服務總經理的曾毓芬指出，該公司最近三年在這個領域的高階人力仲介生意作得最多。據她分析，傳統產業正力圖轉型，有的企業希望在國內外建立自我品牌，有的正從家庭企業脫始換骨成為現代企業，希望找到專業經理人將公司由家族治理帶往公司治理。這個領域對高階人力需求活絡，供給也相當充足。過去許多在台跨國公司也是生產日用品、食品、醫療及美容產品的傳統產業，近年隨著中國大陸經濟興起，部分外商將生產及行銷據點移往大陸，讓出一些高階人才，正好填補國內傳統產業轉型的需求。 跨國人才的文化適應 中華人力資源管理協會理事長林燦螢認為，高階人才引進更須重視「跨文化管理」，企業不論從國內或國外挖角高階人才，能否產生預期效益，文化適應可能是最關鍵性的問題。 他指出，若從國內引進高階人才，跨文化適應就比較單純，只是不同企業文化的調適；若從國外引進高階人才，跨文化問題就牽涉兩個層面，一個是不同國家文化的調適，一個是不同企業文化的調適。 曾毓芬由實務經驗發現，在文化適應上，處於主導地位、具有重要影響力的常是挖角的企業老闆。企業老闆借將心切，只要仲介機構提醒或高階人才開口要求，常能在職權或工作環境上作大幅的授權或配合，期望透過充分的資源及尊重，讓引進的高階主管盡心效命。 她表示，有時企業文化的適應就像男女交往的「化學作用」，是十分微妙而隨機的，常是人對了，什麼問題都容易解決；人不對，就處處不對勁。高階人力市場不像低階人力市場有明顯的淡旺季，不過整體而言，還是可以看出明顯的景氣起伏及需求結構變化的方向。去年SARS恐慌過後，台灣的高階人力需求跟著轉旺，並持續到今年上半年，最近卻有陷入渾沌的跡象。 國內高階人才的仲介機構普遍認為，大陸的磁吸作用持續發威是重要原因，尤其對科技產業高階人才的影響頗大。近來政治及社會面問題層出不窮也是原因，國內環境不夠穩定，使原本談妥的高階人力仲介個案，因國內企業暫擱拓展計畫而未實現，實在令人憂心。 【經濟日報/蔡翼擎/2004-08-12】

給員工幸福 企業更成功

給員工幸福 企業更成功	聯合新聞網　2013/02/07
企業的組成是人，在講求效率和功利的社會，員工往往被視為公司賺錢的棋子，但以「人」為本，願意投資於人的企業，能給員工幸福感，幸福滿足的員工能感動客人，形成良性循環，最終會以利潤回饋企業本身。
經營企業 以人為先 商業發展研究院董事長徐重仁日前於信義學堂談他與企業夥伴的倫理觀。曾任統一超商總經理，徐重仁認為經營企業應以「人」為出發點，這是形成企業文化的重點。 他剛開始擔任管理者時，希望將工作環境打造成家的感覺。在南部上班的同事，若北上出差，他會邀請一些員工住他家，讓他們感受家的溫暖，這是因為他看到日本企業特有的終身雇用制，員工常是子承父業，對公司的忠誠度密不可分，他開始思考將企業打造成家的重要性。 他告訴下屬：我不是你們的主管，而是大哥哥甚至父親的角色，因此有些前員工都暱稱他為「徐爸爸」。 徐重仁認為，若要平凡的人成為不平凡，灌溉愛心最重要，愛護部屬，教導員工，他們自然就會成長，他的想法在講求效率和利益的社會似乎不太一樣。「其實帶給員工幸福滿意的感覺，他們會帶給社會大眾同樣的感覺，最後企業自然就會獲得利潤」。 徐重仁說，當母公司提供資金讓管理者進行投資，他必須不斷摸索走向未知的世界，因自己曾走過這樣一段路，所以舉行「總部月會」，大家可趁此機會交流，感受彼此支持的力量；「共識會議」則是屬於軟性的會議，除了討論工作，同時是經營者理念、生活的交流。 他表示，當大家凝聚共識，共同發揮能力、共同成長，一起往前走，不只是追求利潤，真心加上決心將會成為經營事業的核心價值。 鬍鬚張董事長張永昌也有類似的理念。他回憶，以前看到父執輩疼惜員工有如自己的小孩，讓他印象深刻，後來他當老闆，同樣效法父親的作法，對待員工將心比心，將他們視如己出；他帶員工騎腳踏車、登玉山，因為「生意要做，身體也要顧」。 鬍鬚張成立品牌經營至今已52年，他將家族企業轉型為「企業家族」的經營模式，讓鬍鬚張晉身跨國企業，期望將香噴噴的魯肉飯傳香另1個50年。他說，企業要永續經營，家族事業應轉型為「企業家族」，讓員工有機會發展，創造出彷彿一家人的幸福感覺，就像擁有許多兒子、女兒協助經營，老闆才可能獲得休息的時間。 疼惜員工 像疼小孩 成為企業家族的第一件事情，是建立「責任中心制度」。張永昌將公司的財務透明化，讓員工知道為公司努力打拚所為為何？如果公司賺錢，等於員工獲利，所以更需要大家為了公司一起努力，不是只有董事長單打獨鬥而已。 台灣有句諺語說：「做到流汗，嫌到流涎」。他說，假如經營者期望掌握公司所有資訊和權力，就算過程再辛苦，也不會有任何員工稱讚，所以懂得分權、讓權、授權很重要。張永昌說，自己很多事情都放手讓工作夥伴享有權力，才能做到現在的規模。 企業是由人組成，因此人才培育屬於重要的議題。徐重仁表示，身為主管或CEO，也是教練（Coach）的身分，尋找適合的人做適合的事，適才適所是必須的，將人放在對的地方，員工才能得心應手、增長專業，一旦員工能自主就不綁手綁腳，充分授權。 此外，徐重仁強調共識的重要性。他指出，假如1輛巴士上有30人，但每人各自要去的方向都不同，將很難繼續往前邁進，企業文化的塑造是企業產生團結凝聚力不可或缺的方法，因為企業的競爭力來自志同道合的人，朝共同方向前進才會成功。 張永昌曾看過關於一位香港富商教導兒子分享的觀念：如果錢賺了10元，就應該拿出4元分給大家，剩下6元分配給股東。 資本額1.5億元的鬍鬚張，開放幹部入股，2022年期望達到1,600位股東。「企業若能利潤共享，讓內部員工都變成股東，人人都是公司的老闆，自然會成為命運共同體，整體向心力才會變強」。 分享利潤 上下一心 徐重仁也表示，因企業是很多個人努力的集合，才能產生效益，對員工抱持感謝的心，員工也都是顧客，若連他們的心都不瞭解，也很難讓顧客滿意。 張永昌提到，他不怕技術被員工學走，若真的有心想學，他歡迎員工來中央廚房；至於配方，就像飲料品牌可口可樂的神祕秘方，全世界僅幾人知道，他學習該公司的管理方式，其他員工雖然可以學習製作流程，但只有少數幾人可以知道關鍵配方。 他除了和員工分享公司利潤，也鼓勵公司同仁結婚，希望他們可以追求人生的「產、銷、人、發、財」。 他笑著說，有位店經理結婚時，還選擇位於寧夏夜市的鬍鬚張美食文化館作為拍攝婚紗的地點，以鬍鬚張來說，張永昌的「企業家族」願景逐漸實現。 他說，經營事業必須追求員工、老闆共好雙贏，並且栽培後繼人才，提供舞台一起登頂，如此事業才能永續發展；他也認為，投入喜愛的事業，簡單事情貫徹去做，將會成就非凡。 【經濟日報/何秀玲/20130207】